Философия компании

Наша деятельность относится к консалтингу. По крайней мере, другого термина для её обозначения пока подобрать не удалось.

Прежде всего, необходимо понять, а что же такое консалтинг, и в чём его необходимость вообще. В переводе слово «consulting» происходит от «consultare» (ит.) – советовать, давать совет по просьбе, совещаться. То есть, речь идёт о некотором обмене информацией между более осведомлённым и менее осведомлённым собеседником. Традиционно считается, что в случае, когда у компании возникли внутренние трудности, и она сама не может их преодолеть, достаточно получить грамотный совет-подсказку от эксперта, и всё наладится. По аналогии с медициной: врач посмотрел, сказал, что выпить, и больной излечился.

Однако, оказалось, что в период кризисных изменений внутри организации только советы внешних экспертов не дают необходимого результата. Дело в том, что кризис обнажает назревшее противоречие между прежней системой управления компании и новыми условиями её деятельности. А главными носителями этой прежней системы, её верными сторонниками являются сами управленцы. Они достигли успешности, статуса, уважения в этой системе. И просто так, по совету любых уважаемых экспертов, не смогут отказаться от существующего уклада. Даже если головой всё понимают. Просто, что называется «кишки не пустят». Подсознание сильнее.

Прежде нам доводилось участвовать в чисто консалтинговых проектах, когда в течение нескольких месяцев рождался весомый консалтинговый отчёт в несколько сотен страниц, появлялся альбом схем бизнес процессов компании, разрабатывалась новая модель системы управления. Руководители с горящими глазами произносили слова благодарности и аккуратно выполняли свои договорные обязательства. И, благополучно, отчёты и альбомы ложились в тихие ящики столов или находили места на тихих полках. А изменений по рекомендациям их этих отчётов так и не наступило. Почему?

Собственно, восхититься грамотностью экспертов и их способностью быстро вскрыть все тайные и явные связи процессов в организации, — не так уж сложно для грамотных консалтеров. И в этом смысле, помещение эксперта в центр внимания помогает и ответственность за изменения возложить на него-родимого. А вот взять собственникам и/или менеджерскому корпусу компании ответственность за перемены на себя, прожить это полностью и измениться самим, — гораздо сложнее.

Поэтому мы сочетаем несколько важных процессов в работе с каждой организацией: тренинги, индивидуальное консультирование собственников и руководителей, наставничество, консалтинг. Формы могут быть разными, но главное – полное вовлечение как в диагностику, так и в управление изменениями команды управленцев. Не «вместо», а «вместе». Только таким образом можно помочь им увидеть ситуацию по-новому и выработать новые решения в пользу необходимых перемен. Благодаря совместному анализу ситуации, разработке новых решений, обращению к актуальным личностным запросам управленцев, становится возможным переустройство общей философии компании без разрушения базовых связей-отношений-процессов. Что называется, — «без отрыва от производства». Ведь ни одна компания не может позволить себе замереть на год-полтора, чтобы перестроить систему управления.

В чём же сама суть проводимых изменений?

Прежде всего, необходимо понять предназначение возрастного кризиса организации. Он назревает постепенно, по мере того, как меняется соотношение «внутреннего и внешнего». Когда-то в силу разных обстоятельств компания хорошо стартовала: был достаточно интенсивный рост, пополнение внутренних ресурсов, хорошие обороты и прибыль. Как правило, речь идёт об одном или нескольких предпринимателях-энтузиастах, которые сумели раскрутить «с нуля» свой бизнес, могли воодушевить работников словом и примером («засучив рукава, разгружали ящики с продукцией вместе со всеми»). Они талантливо вели переговоры, находили неординарные решения, умели выправлять «неисправимые» ситуации. На их энергетике и компетентности компания взяла хороший старт. Шло время. Количество работников увеличилось в разы или десятки раз. Объём операций – тоже. Часов в сутки и душевного запаса собственника перестало хватать, чтобы «дотянуться» до каждого работника. Он всё чаще произносит фразы: «Они идут ко мне со всякими мелочами!», «Я не могу уехать даже на две недели!», «У них глаза не горят…», «Они не хотят брать на себя ответственность». Да, увы. Прежде личное участие лидера давало хороший результат, теперь так уже не получается. По разным причинам: то ли он решил немного «отойти от дел», то ли масштаб компании такой, что физически не дотянешься, то ли есть другие неотложные задачи. Собственно, уже не важно. Просто, не работает.

И это не нарушение или ошибка. Это – неминуемый рубеж на траектории развития. Организм компании растёт. Ему требуется система управления («нервная система»), которая соответствует размерам его «тела». В этом смысле сама бизнес-идея, базовые ценности, стратегия развития должны быть «извлечены» из собственника (собственников) и распространены на управленческий корпус компании. Только в этом случае 1) ключевые смыслы деятельности будут присутствовать во всех бизнес-процессах, 2) компания сохранит своё лицо перед клиентами и партнёрами, 3) а продукт будет продолжать сообщать потребителю ту же главную идею.

Но, просто, изложить эти смыслы управленцам – не достаточно. Их надо «перепрожить», пропустить не столько через сознание, сколько через подсознание. Ценностные определения людей живут в подсознании и вырастают из их опыта. Следовательно, нужен новый опыт. Какой?

Раз уж речь идёт о навой системе управления, то и надо сообща проектировать и строить новую систему управления. А именно: формировать новую стратегию

компании, новую редакцию корпоративного кодекса, новые критерии оценки деятельности сотрудников, новую скорректированную модель бизнес-процессов, новую систему воспроизводства и продвижения кадров и так далее. И всё это будет работать на следующем межкризисном этапе. Лет 10, примерно. А потом – снова кризис и перестройка. Таковы законы жизни.

Важно заметить, что к моменту начала нашего консалтингового проекта носителями ключевых смыслов и ценностей являются несколько категорий: 1) собственники и топ-менеджеры компании, 2)ключевые сотрудники, старожилы, 3) наиболее заинтересованные в самой компании сотрудники. Поэтому выявление базовых ценностей, формирование ценностного аппарата проходит в разных формах (тренинг-сессии, фокус-группы, социологические исследования) с вовлечением всех категорий. Совершенно естественно, что после обработки и систематизации материалы и у собственников, и у других категорий происходит немало открытий (и даже откровений!) по поводу своей компании. В первую очередь это происходит за счёт осмысления и обобщения её деятельности и особенностей. Удаётся «впервые за многие годы» взглянуть на своё детище и познакомиться с ним как чем-то большим и целостным. Ну а во вторую, — «одна голова – хорошо, а две (и более) – лучше!». Становятся видны и осознаваемы смыслы, прежде не попадавшие в фокус внимания. Ведь часто, сосредоточившись на повседневной конкретике, мы не можем увидеть то большое, «ради чего» и «во имя чего».

И вот, когда выражен ценностный аппарат, появилась система «смыслы-ценности-цели», необходимо заложить их в духовную и нормативную части. «Богу –богово, кесарю – кесарево», как говорится. Духовная часть – это Кодекс, Стратегия, Корпоративная книга, где будут истории, события, люди, свои памятные даты и традиции. Нормативная часть – это Стандарты. В том числе: формализованные бизнес-процессы, должностные инструкции, технологические карты, дресс-код, локальные инструкции и так далее. Обе стороны важны. Если упустить духовную, то стандарты будут исполняться формально, без души. И компания потеряет своё лицо, а сотрудники через короткое время окажутся мотивированы совсем на другие ценности (например, «быть хорошим профессионалом» или «хорошо зарабатывать»). Но к самой компании это почти не будет иметь отношения. Если такой сотрудник получит выгодное предложение со стороны, то мы увидим, как невысока была его лояльность. Ну и ещё несколько негативных последствий связаны с формальным исполнением стандартов. По большому счёту, мы будем иметь дело не с живой компанией, а с «зомби»: движения вроде бы совершаются, но они не эффективны и не выражают уникальности бизнес-идеи, следовательно, неконкурентоспособны. С другой стороны, слабость или отсутствие стандартов при большом внимании к духовной части превращает сотрудников компании в «политиков», которые одержимы энтузиазмом, разговаривают лозунгами и делают всё с максимальным творческим усилием, но по-своему. Их трудно организовать в хорошо управляемый организм, они между собой ещё не договорились, как и каким образом взаимодействовать. Собственно, потому и нет стандартов.

Именно сочетание духовной и нормативной стороны позволяет безопасно выразить идентичность организации, сохранить её развитие устойчивым. Одновременно это и хороший задел для подготовки к следующему кризису.

Что происходит в процессе нашей работы в компании? Фактически, на базе уже существующих смыслов-ценностей «рыхлый раствор» организации кристаллизует свой скелет, состоящий из нескольких инфраструктурных элементов:

И всё это формируется при максимальном вовлечении собственников, управленцев и ключевых сотрудников. Чтобы они создали компанию, где им лучше всего бы «работалось и достигалось». Чтобы это было их детище, о котором они станут заботиться и не бросят его на крутом повороте. Кроме того, будучи архитекторами этого нового здания, они смогут самостоятельно после ухода консультантов обеспечить управление изменениями и тонкую настройку любого бизнес-процесса при необходимости.

А наша задача, как консультантов, обеспечить во время проекта методическое сопровождение и высокую компетентность принимаемых решений, без претензий на идейное лидерство с нашей стороны. Лишь неукоснительно соблюдаем принцип роста!