Подход от «Принцип Роста»

Понятие «процессный подход» используется давно, на практике его внедрение сводится, как правило, к описанию «процессов», их оптимизации и стандартизации.

Однако желаемый эффект достигается далеко не всегда. В большинстве случаев на полку предприятия кладётся несколько томов с описаниями – и на этом всё. Работа идёт своим чередом.

Сам факт обращения к внедрению процессных подходов говорит о том, что управляемость в старой системе снизилась и руководству организации требуется новый управленческий инструментарий.

Если описание «процессов» проводится с целью их автоматизации, повышения эффективности или тиражирования, то это не даёт никакого толчка к развитию системы управления организации. Её эффективность не повышается, а значит, стандартизация едва ли стоит затраченных средств и усилий. Да, производятся локальные улучшения, но общая структура управления предприятием остаётся нетронутой.

Внедрение процессного подхода в первую очередь должно сопровождаться изменениями в структурах управления предприятия: к оптимизации распределения ответственности между функциональными структурами, к формированию более чёткого понятия продукта каждой функциональной структуры и его жизненного цикла, к формированию процессной модели производства. И тогда на выходе можно получить качественно новую модель управления предприятием, отличную от той, которая сложилась к настоящему моменту.

Подобный проект развития системы управления требует решения нескольких задач:

• Создать или подобрать процессную модель (модели) производства;
  • Под «производством» в данном случае понимается процесс создания главного продукта(ов) предприятия, на котором оно зарабатывает.
• Создать модель управления производством;
• Скорректировать орг.структуру и распределить полномочия и ответственность всех уровней управления – в соответствии с моделью управления производством;
• Создать инструменты управления для каждого уровня руководителей;
• Обеспечить свободное владение моделью управления первых лиц организации и её ключевых управленцев.

 

Коротко охарактеризуем эти задачи:

1. Создать процессную модель производства продукта

Или процесс формирования продукта предприятия. Собственно, сложно что-то добавить – эту задачу решают во всех случаях. В ходе её решения также выделяется, а точнее, проявляется цепочка промежуточных продуктов-полуфабрикатов – результатов деятельности отдельных подпроцессов производственной модели.

На этом шаге обязательно учитываются особенности технологических процессов, используемых для создания продуктов, а также особенности их реализации. Влиять на модель может даже география, поэтому шаг выполняется всегда применительно к реальным условиям.

Этот шаг крайне важен. В нём задаётся первичное поле ответственности за конечный результат деятельности организации. От того, как рационально выделены продукты-полуфабрикаты и сформулированы процессы их формирования, будет зависеть управляемость всей системы в будущем.

 

2. Создать модель управления производством

Что это такое:

Процессная модель производства продукта покажет цепочку формирования одной единицы продукта. Но таких продуктов предприятие производит одновременно множество, и этим множеством параллельно выполняемых единиц производственного цикла необходимо эффективно управлять.

Модель управления производством отвечает на вопрос – как будет управляться работа, в которой одновременно на разных стадиях находится множество единиц продуктов. Естественно, что она тесно связана с процессной моделью производства продукта – использует её как базовую для определения процессов управления.

Задача на практике оказывается очень широкой, например, необходимо одновременно управлять количественными и качественными параметрами производства, а для этого бывают необходимы различные методологические основы. Сводная модель управления производством оказывается в таких случаях достаточно разветвлённой, включает различные по содержанию показатели и инструменты воздействий.

И да, вы прочли верно – СМК является частью системы управления производством.

 

3. Скорректировать орг.структуру и распределить полномочия и ответственность всех уровней управления в соответствии с моделью управления производством

Организационная структура – один из инструментов управления.

И мы придерживаемся подхода, в котором орг.структура строится исходя из модели управления производством, а не навязывает ей свои ограничения.

Это гарантирует, что ответственность за промежуточные и итоговые продукты корректно распределяется между смежными уровнями управления как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры.

Решив три предыдущих задачи, мы сформировали более или менее полную модель системы управления организацией. На этапе внедрения модель будет ещё адаптироваться каждым руководителем на своём уровне под свой персональный стиль управления, однако общие принципы и требования уже заложены.

 

4. Создать инструменты управления для каждого уровня руководителей

В основе этого этапа лежат три постулата:

• Нет цели – нечем управлять.
• Кто планирует, тот и управляет.
• Хочешь управлять – измерь.

На этом этапе создаются:

• Инструмент планирования, позволяющий управлять достижением целей всей компании;
• Своды показателей для каждого участка и уровня управления, позволяющие оценивать текущее состояние дел и движения к целям;
• Методики измерения показателей, закладывается основа работы системы управленческого учёта;
• Закрепляется ответственность каждого руководителя за промежуточный продукт и форма её передачи;
• Система управленческих планёрок и отчётности;
• Система управления ресурсами предприятия;
• Система полномочий и правила принятия решений.

 

5. Обеспечить свободное владение моделью управления первых лиц организации и её ключевых управленцев

Важным акцентом нашего подхода является то, что эта работа – внедрение процессного управления – может быть выполнена только и исключительно действующими руководителями на своём уровне управления.

А попытка создать для руководителя комфортную среду деятельности без его участия – практически означает снять с него его управленческую ответственность за качество управления его участком.

Главным автором системы управления предприятия не может быть никто, кроме его руководителя. Именно ему потом управлять этим всем, поэтому разработанные инструменты должны соответствовать в том числе персональным предпочтениям и личному стилю управления.

Коллектив – или группы разработки – могут только исполнять волю руководителя, разрабатывая детали системы управления и предъявляя их к сверке. А окончательная сборка всей системы может быть произведена только её владельцем.

Именно таким подходом мы и обеспечиваем живучесть разработанных механик управления.

Наша роль в подобных проектах

1. Помочь организовать процесс разработки и управления им, обеспечив заказчика необходимыми инструментами и методологией;
2. Сопроводить разработку процессных моделей экспертизой, проводя анализ моделей на согласованность, отсутствие «белых пятен» (участков с нераспределенной ответственностью) и других дефектов, которые могут сделать модели неработоспособными;
3. Консультирование управленцев по выбору оптимальной модели управления процессами

А как же стандарты?

Спросит читатель, уже имеющий некоторый опыт в данной теме.

А стандарты – косвенный продукт. Который может требоваться, а может и не требоваться в зависимости от многих условий.

Применение стандартов не может являться самоцелью управления, иначе рано или поздно начнут возникать ситуации:

• Делаем по стандартам, но результаты не достигаются…
• Пока пишем стандарт, его уже надо перерабатывать, всё слишком быстро меняется.

и много других…

Именно поэтому в собственной практике мы оставляем стандартизацию на усмотрение заказчика, тем не менее – снабжаем его методологией создания и применения стандартов наряду с другими инструментами управления.

Мы не теоретизируем. Мы так работаем.

Автор статьи: Максим Лапаницын